Dénicher les coûts cachés

Productivisme brutal, organisation excessivement
spécialisée fayollo-taylorienne,
ou leurs opposés – angélisme psychonaïf,
autonomisme non concerté... : les entreprises
et certains chercheurs en sciences de gestion
ont souvent essuyé beaucoup de plâtres.
Difficile dans ces conditions de continuer d’appliquer
et de propager des principes de management
nés vers la fin du XIXe siècle.
D’autant que près d’un siècle de ces pratiques
ont conduit à l’installation de l’idée, tenace et
nocive, selon laquelle l’efficacité et la rentabilité
s’obtiennent au détriment de la qualité ;
que les entreprises sont condamnées à choisir
entre des stratégies de pure rentabilité et des
stratégies plus humaines. Ces antagonismes
sommaires ont marqué le point de départ des
recherches d’Henri Savall, en France, visant à
construire une approche de management théorique
et opérationnelle destinée à réconcilier des
facteurs censés s’opposer : humain/économique,
satisfaction/rentabilité, productivité/qualité,
avantages financiers/avantages qualitatifs,
éthique/efficacité, etc.
Ainsi naquit, dès 1973, l’approche socio-économique
du management. Le noeud conceptuel en
est la notion de dysfonctionnements, couplée à
celle de coût-performance caché. L’activité
humaine d’une équipe ou d’une organisation
produit simultanément un fonctionnement correct
(orthofonctionnement) et des anomalies
(dysfonctionnements).
Lorsque l’entreprise parvient à réduire ses
dysfonctionnements, cela se traduit au
niveau de ses résultats financiers, sans
apparaître distinctivement dans la comptabilité
: il s’agit d’une performance cachée.
Henri Savall a élaboré une méthode d’intervention
socio-économique et il a inauguré une nouvelle
pratique de la recherche et de l’intervention
en entreprise au sein de l’ISEOR (Institut de
socio-économie des entreprises et des organisations).
Cette recherche fondamentale à vocation
universelle se nourrit du patrimoine de
connaissances accumulé, structuré et modélisé
par l’expérimentation répétée et évaluée “sur le
terrain”, au sein de 1 160 entreprises et organisations
privées et publiques réparties dans 32
pays sur quatre continents.
Ce management socio-économique a été
introduit au Liban dans plusieurs facultés,
banques, hôpitaux, etc.
Des interventions récentes auprès de quatre
agences bancaires libanaises ont par exemple
remis en question l’efficacité et la crédibilité de
la démarche actuelle de certification ISO.
La première phase comportait : un “diagnostic
horizontal” de l’équipe de direction ; un
“diagnostic vertical” des quatre agences.
La seconde phase comportait : une réflexion sur
les structures organisationnelles des agences ;
une assistance méthodologique portant sur
l’élaboration de descriptions de postes, préalable
à la restructuration et la reclassification
du personnel. Ces diagnostics ont permis de dégager des
dysfonctionnements majeurs au sein des unités
étudiées : une inadéquation entre les
structures organisationnelles et le potentiel
de compétences du personnel des agences ;
une insensibilité largement répandue à la
notion de résultats commerciaux, d’efficacité
économique ; des structures mentales
inadaptées à l’évolution de l’environnement.
L’impact financier des dysfonctionnements
recensés a été évalué à des millions de livres
par employé et par année. Le processus de
transformation du fonctionnement des succursales
a permis de réduire, voire d’annuler
ces coûts cachés, grâce à l’approche socioéconomique
qui se décompose en quatre
phases principales :
• L’expérimentation : action limitée à
quelques micro-espaces.
• L’extension : action réalisée sur un département.
• La généralisation : action étendue à toute la
banque.
• Le fonctionnement de croisière.