Crise oblige, la fuite des cerveaux s’avère un phénomène inquiétant au Liban. De plus en plus de Libanais désespèrent de l’avenir de leur pays au point de souhaiter émigrer provisoirement ou définitivement à l’étranger. Une étude réalisée par InfoPro Center for Economic Information notait qu'au lendemain de la guerre de 2006, 10 % des foyers libanais signalent qu'au moins l’un de leurs membres a perdu son emploi soit pour cause de licenciement (50 %), soit en raison de la fermeture de l'entreprise (15 %). Selon cette même enquête, 20 % de la population active a également subi une baisse de salaire depuis 2006, de l’ordre parfois de 50 %.
Dans un tel contexte, la fidélisation des collaborateurs devient pour certaines entreprises, soucieuses d’enrayer la fuite de leurs talents vers l’étranger, une priorité. Mais comment limiter la rotation du personnel, alors que le levier de la rémunération s’avère toujours difficile à activer ? La réponse est simple : motiver ses troupes. Le salaire bien sûr est un facteur déterminant. Mais la mise en place d’une politique ambitieuse de gestion des ressources humaines peut l'être tout autant. Avantages sociaux, meilleure stabilité, possibilité d'évolution interne, meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée sont des outils indispensables pour développer une véritable culture d’entreprise.
Dans ce combat, la filiale libanaise de Sanofi-Aventis bénéficie d’une stratégie RH à l’échelle du groupe. En cela, intégrer l’une des sociétés de la multinationale, c’est déjà bénéficier, en fonction de sa position dans l’organigramme, d’avantages communs à l’ensemble des collaborateurs du groupe pharmaceutique. « En plus de leur salaire, nos collaborateurs peuvent percevoir des primes de fin d’année, de rendement, de résultats ou des commissions exceptionnelles. Ils peuvent également compter sur différents avantages tels les repas fournis gracieusement ou la flotte de voitures de l’entreprise mise à leur disposition. Autres avantages sur lesquels nous jouons pour fidéliser les cadres : le téléphone ou l’ordinateur portables à disposition, des vols en première classe, des voyages accompagnés par le conjoint, des séjours offerts aux commerciaux dont les résultats auront été exceptionnels, des indemnités forfaitaires, une double augmentation, le 13e ou le 14e mois, des primes pour travaux spéciaux… Ils bénéficient, de surcroît, de plans d’assurances, qu’il s’agisse de mutuelle maladie, de contrat d’assurance-vie ou d’assurance contre les accidents de travail », détaille Akram Zouhairi, DRH de Sanofi-Aventis pour le Proche-Orient.
Mais quels que soient les avantages développés, fidéliser ses collaborateurs relève d’abord de la mise en place d’une relation directe entre le salarié et sa proche hiérarchie. « Aussi banal que cela puisse paraître, l’essentiel repose sur l’instauration d’un lien de confiance et de proximité entre le manager direct et le salarié », résume Zouhairi. Sans communication active difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe. Pour le DRH Proche-Orient de Sanofi-Aventis, trois niveaux d’implication coexistent : au quotidien d’abord, au travers des échanges opérationnels avec l’organisation des réunions de travail régulières pour chacune des équipes concernées. À moyen terme ensuite, via notamment l'organisation du service et la définition d’objectifs prioritaires. Outre ces réunions, Sanofi-Aventis table sur la publication de lettres d'information, un réseau Intranet, la mise en place d’entretiens individuels, voire de conversations informelles. À long terme enfin, la politique RH du groupe fonctionne grâce à la diffusion de la stratégie globale de l'entreprise. Cette culture de la communication peut être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Une telle organisation, dont la fluidité se veut le maître mot, vise à impulser une véritable culture de l’autonomie chez tous les collaborateurs. « La confiance est l’enjeu majeur », dit le DRH. Ainsi, les salariés de Sanofi-Aventis disposent-ils d’une certaine liberté d'action. En termes managériaux, cela se traduit par l’identification d'objectifs à respecter, chacun étant ensuite libre de les mener à terme selon ses propres critères, sa propre expérience. « Nos collaborateurs connaissent clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à l’équipe, vous avez toutes les chances de voir votre équipe vous respecter. C’est un cercle vertueux en matière de motivation », explique Akram Zouhairi. La responsabilisation des équipes agit sur plusieurs facteurs essentiels : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées) ; le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ; ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).
Motiver, c’est aussi récompenser. En fonction des résultats validés (ou parfois dépassés), Sanofi-Aventis pratique “l’incentive”, cette méthode qui vise à rétribuer les résultats d’une équipe ou celles des commerciaux, par d’autres moyens que financiers. Un séminaire dans un endroit original, en dehors de l'entreprise ? Une soirée dans un lieu exceptionnel ? Ou même un week-end de formation à Marrakech ? Autant de “petits plus” dont les répercussions, en termes de cohésion d’équipe, peuvent s’avérer essentielles. « On leur offre un voyage de deux jours, par exemple. Le principe est alors d'emmener ces salariés à l'autre bout du monde ou dans des lieux suffisamment originaux pour susciter la surprise : rien de tel pour renforcer la cohésion », justifie le DRH.
Autre élément-clé de la politique de ressources humaines du groupe pharmaceutique : le suivi personnalisé de chacun des salariés avec au moins un entretien annuel pour faire le point. Outre qu’une telle stratégie favorise l’évolution de carrière, elle permet également de faire comprendre aux différents échelons de l’entreprise leur rôle et leur importance respectifs dans la réussite globale de Sanofi-Aventis. « En élaborant des plans de formation pour l’ensemble des salariés, nous leur offrons une possibilité d’évolution rapide vers des postes à plus fortes responsabilités. Chacun est ainsi plus enclin à améliorer ses compétences, y voyant même un but personnel à atteindre. Échanger son expérience et ses connaissances avec les autres devient alors comme une seconde nature », insiste le DRH. Conscient que des tâches trop routinières (et, pour certains postes industriels, trop mécaniques) entraînent une baisse du niveau de motivation, le management intermédiaire a aussi la responsabilité d’impulser des “challenges”, susceptibles de remotiver les collaborateurs du groupe. Sanofi-Aventis lance ainsi régulièrement des projets novateurs ou des “projets défis”. C’est ainsi le cas lorsque les objectifs commerciaux n’ont pas été atteints. Chacune des entités du groupe est alors libre de développer un “défi” afin d’offrir à ses collaborateurs un moyen de se surpasser.
Sanofi-Aventis a, par ailleurs, mis en place différentes stratégies de fidélisation qui tiennent compte des réalités sociales et géographiques propres aux pays où le groupe s’est installé. C’est ainsi que, dans le cadre de programmes liés à la responsabilité sociale de l’entreprise ou à sa politique de développement durable, Sanofi-Aventis a développé des actions visant à mieux concilier vie privée et vie professionnelle. « C’est au final, garantir à l’entreprise une meilleure productivité en pariant sur la motivation des salariés », explique le DRH de Sanofi-Aventis pour la région du Proche-Orient. En Allemagne, le groupe pharmaceutique a ainsi reçu le Total E-Quality, pour la quatrième année consécutive, pour son programme “Worklife Balance”, visant à concilier sphère personnelle et professionnelle dans la vie de ses salariées féminines, grâce au développement d’emploi du temps flexible. Poursuivant cette démarche, Sanofi-Aventis a récemment élaboré un programme spécifique, dédié aux collaboratrices en congé maternité, et a privilégié l'accès à des places de crèches. Autre exemple : l'association “Nos enfants, c'est l'essentiel”. Cette association apporte un soutien moral et matériel aux enfants des salariés, de 0 à 25 ans, qui traversent une épreuve difficile d'ordre médical, scolaire, familial ou social. Depuis sa création, en 1994, 800 familles ont ainsi été parrainées dans 43 pays différents, au Proche-Orient notamment.