La performance au “pourcentile” près

une “démocratisation” du processus de
suivi de l’entreprise, même si l’on doit garder
en place la structure hiérarchique au
niveau des décisions.
CASCADES D’INDICES
«Nous sommes des “facilitateurs” plutôt
que des consultants», précise M. Yazbeck,
pour qui l’attitude hautaine du consultant
assis dans son coin, évaluant l’état d’une
entreprise, n’est plus de mise. L’aspect
interactif de la BSC permet à toutes les
composantes d’une compagnie de fixer les
priorités et de les suivre grâce au programme
informatique installé. Le plus important
est d’identifier les actions à prendre, et les
résultats requis pour compléter les objectifs.
Rien de plus simple, une fois la BSC
installée, en fixant un indice de performance
pour chaque département, relié en cas-
Le leitmotiv est l’implantation d’un
tableau de bord, appelé “Balanced
Scorecard” (BSC), pour mesurer et
suivre de près la performance de l’entreprise.
Mais en quoi consiste cet outil, dont la partie
émergée est un programme informatique ?
La BSC veut offrir aux managers la possibilité
de rassembler et de consulter les informations
cruciales à l’organisation d’une compagnie.
D’après Gabriel Yazbeck, partenaire
gérant du bureau de conseil MCG*, il ne suffit
plus de contempler les résultats financiers
d’une entreprise pour prescrire le médicament
adéquat : «C’est comme conduire avec
le rétroviseur comme seul repère», dit-il. Car,
une fois les problèmes mis en évidence dans
les résultats financiers, il est souvent trop tard
pour rectifier le tir. La BSC, en revanche, est
supposée agir en amont, en anticipant les
paralysies et les déficiences.
La tâche primordiale dans la construction
d’une stratégie
est de savoir
mesurer l’efficacité
de la gestion et
les buts qu’elle
s’est fixé. Comme
le dit M. Yazbeck,
«on ne peut gérer
ce qu’on ne peut
mesurer et on ne
peut mesurer ce
qu’on ne peut
décrire». Une analyse
rigoureuse
consiste d’abord à
établir une stratégie
commune,
adoptée par tous
les employés de la
compagnie. Donc,
la gestion se parfait
dans une
décentralisation et
cade à un réseau d’indices qui va des
départements principaux jusqu’aux ramifications
les plus élémentaires de l’entreprise
(voir schéma). «Au lieu de 10 personnes qui
pensent la stratégie, on en a 100», résume
Gabriel Yazbeck.
La BSC devient en fait le principal outil de
communication entre les départements. Le
programme contient aussi plusieurs outils,
dont une possibilité de mesurer les actifs de
la compagnie, des livres électroniques permettant
aux managers d’accéder à des informations
basées sur leurs propres critères.
Entre autres, l’option de traquer les complaintes
des clients permet une rectification
rapide de l’efficacité des services de l’entreprise.
Mais le plus important reste la simplification
de la mesure de la performance. «Au
lieu d’avoir 1 000 indicateurs, ils sont réduits
à une vingtaine, en reliant tous les processus
à la stratégie principale», note M. Yazbeck.
Au-delà du software en
question, un service de
support devra compléter
le processus. C’est là que
rentre justement le rôle
des “facilitateurs”, permettant
de comprendre le
système et les mesures
utilisés pour surveiller son
bon fonctionnement.
(*) Un des promoteurs de la
méthode, appelé Pbviews
(pour Panorama Business
Views), s’est récemment
implanté au Liban, représenté
par le bureau du conseil
Management Consulting
Group (ou MCG), après des
débuts au Moyen-Orient, particulièrement
en Arabie saoudite.
Un séminaire, qui a eu
lieu dernièrement à l’hôtel
Phoenicia, a présenté l’essentiel
de cette méthode de
mesure de la performance.
(Site : www.pbviews.com).
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