Anthony Massoud
Promotion 2003 HEC MBA France
2008 : directeur général d’EAM
2004 : intègre EAM
2003 : Berkeley MBA USA (programme conjoint HEC)
1998 : Unilever France

Qui est EAM SAL
200 salariés
≈50 millions de dollars de chiffre d’affaires
+13% de croissance en 2013

Les Établissements Antoine Massoud (EAM) ont été fondés en 1934. L’entreprise distribue des produits agroalimentaires comme les fromageries Bel, les fromages Lactalis ou les céréales Kellogs. EAM est aussi présent sur le segment de l’alcool avec la vodka Russian Standard, la tequila Jose Cuervo ou les whiskys Macallan. En 2006, son frère Jean Massoud a fondé le domaine vinicole Atibaïa. En 2007, Joseph Massoud a lancé la marque “bio” Biomass.
En partenariat avec

L’association des diplômés de HEC compte une centaine de membres au Liban. Cadres supérieurs ou entrepreneurs, ils ont un point commun : refuser de baisser les bras face à la morosité économique qui touche le pays. Cette série de portraits d’entreprises qui défient la crise est une manière de partager leur expérience. Chaque mois, l’une d’elles présente son parcours à ses pairs lors d’une conférence-cocktail à laquelle est convié un décideur économique ou politique. Le premier invité était l’ancien ministre des Finances
et de l’Économie, Damianos Kattar.

La crise au Liban. Quoi de neuf ?
La crise ? Au Liban, c’est une condition de base de l’environnement des affaires, s’amuse Anthony Massoud, directeur général d’EAM depuis 2008. Une manière de dire que la crise n’affecte pas les entreprises libanaises comme ailleurs. « Ici, la crise est une donnée intrinsèque : nous vivons des cycles de croissance et de décroissance. On se prépare aux mauvais jours pendant les périodes plus fastes et inversement. » De fait, EAM a su devancer les principaux effets de la crise actuelle et affiche une croissance de 13 % en 2013, avec environ 50 millions de dollars. « Après plusieurs années d’investissements et la refonte de nos structures, nous avons même retrouvé un bon niveau de profitabilité. »

Les “dekkénés” prennent le pas sur les grandes surfaces
« Les habitudes de consommation ont changé : moins de touristes et davantage de réfugiés ; moins de produits “premium” et davantage d’entrées de gamme. » Pour y répondre, EAM a rapidement réorienté sa force de vente en privilégiant les épiceries : les “dekkénés” servies en direct ont plus que doublé, passant de 2 000 à quelque 4 500 (couverture globale 6 500). « Ces épiceries font crédit contrairement aux grandes surfaces. Elles sont aussi présentes sur tout le territoire, dans les régions où la demande des réfugiés syriens est en forte croissance. » Le groupe a aussi renforcé des circuits de distribution, dans les régions où la présence de réfugiés est la plus forte (Nord et Békaa). Avec à la clé pour ces petits commerçants des avantages notables – marchandises gratuites, promotions spéciales… – dont ils étaient jusque-là exclus, faute de volumes. EAM a aussi développé les produits de sa marque privée, Monarch, déjà connue pour ses conserves de thon ou de condiments.

Le défi des retards de paiement
La crise se traduit surtout par l’augmentation des défauts de paiements, passés de 0,1 à 0,5 % du chiffre d’affaires Horeca en trois ans. C’est en particulier vrai sur le segment des restaurants. « Les licences sont délivrées trop facilement à des entrepreneurs financièrement fragiles. La législation, relative au recouvrement de créance, devrait aussi être revue. » En réaction, EAM exige plus souvent des paiements comptants, en particulier pour ses nouveaux clients. « Nous avons envisagé l’assurance-crédit, mais ce service est encore trop cher au Liban. »

Nouvelle charte familiale
Depuis 2008, l’entreprise familiale, fondée par Antoine Massoud, en 1934, a entamé une restructuration en profondeur. Cette réorganisation, qui s’est achevée fin 2013, avait d’abord pour but de dissocier l’actionnariat familial du management. « J’espère être le dernier directeur général issu de la famille », lance Anthony Massoud pour faire comprendre la volonté d’institutionnaliser le groupe. Ce travail qui s’est traduit par la création d’une charte familiale a été réalisé avec l’aide de consultants externes et a coûté plusieurs dizaines de milliers de dollars.

Moderniser la logistique
EAM a changé sa politique salariale. Après avoir constaté qu’elle était « plutôt dans une fourchette basse » par rapport au marché, l’entreprise a choisi de mieux rémunérer les compétences, tout en portant ses effectifs de 140 employés en 2010 à 200 aujourd’hui. EAM a mis en place une politique globale d’augmentation des salaires, qui suit a minima le coût de la vie et l’inflation. Résultat : une rotation du personnel limitée à 4 à 5 % par an.

Revalorisation salariale
EAM a changé sa politique salariale. Après avoir constaté qu’elle était « plutôt dans une fourchette basse » par rapport au marché, l’entreprise a choisi de mieux rémunérer les compétences, tout en portant ses effectifs de 140 employés en 2010 à 200 aujourd’hui. EAM a mis en place une politique globale d’augmentation des salaires, qui suit a minima le coût de la vie et l’inflation. Résultat : une rotation du personnel limitée à 4 à 5 % par an.

Diversification
Le groupe Massoud diversifie son réseau à destination du Levant  et se lance dans la production. Sur le segment du bio, avec Biomass, fondée en 2007, qui exporte 20 % de son chiffre d’affaires vers le Golfe et connaît une croissance très importante sur les trois dernières années. Sur le segment du vin ensuite, avec le domaine Atibaïa, lancé en 2008. Les premiers millésimes sont déjà exportés en Afrique et au Brésil.

Une opération “responsable” pour ses 80 ans
EAM a lancé le 1er juin sa première opération de responsabilité sociale intitulée “Chose Me, I Can Help” : pour chaque achat de l’une des 21 marques du portfolio, EAM reverse une partie de la recette à l’association Heartbeat qui parraine des enfants cardiaques.