Nicolas Boukather
Promotion 2006-2007 : HEC – Master Entrepreneur
2014 : Executive Education – Harvard Business School (formation en cours)
2007 : devient PDG d’ANB (avec son frère Anthony)
2000-2004 : Université américaine de Beyrouth (économie)
2000 : Collège Notre-Dame de Jamhour

Qui est ANB ?
+100 employés
27 millions de dollars de chiffre d’affaires
+300 % de croissance depuis 2006

En 1908, Nicolas Boukather le grand-père fonde aux États-Unis une société de transport. En 1920, il revient dans son pays natal avec plusieurs accords de distribution exclusive pour le Levant de marques d’automobiles américaines (Nash, Rambler ou Diamond T) aujourd’hui disparues. En 1968, Antoine Boukather, son fils, prend le relais et signe avec Mazda, un constructeur japonais, au Moyen-Orient. En 2004, Nicolas et Anthony Boukather intègrent le management du groupe après la fin de leurs études. Les jumeaux deviennent coprésidents en 2007.

En partenariat avec

L’association des diplômés de HEC compte une centaine de membres au Liban. Cadres supérieurs ou entrepreneurs, ils ont un point commun : refuser de baisser les bras face à la morosité économique qui touche le pays. Cette série de portraits d’entreprises qui défient la crise est une manière de partager leur expérience. Chaque mois, l’une d’elles présente son parcours à ses pairs lors d’une conférence-cocktail à laquelle est convié un décideur économique ou politique. Le deuxième invité était le professeur Jassem Ajaka, représentant du ministre de
l’Économie.
L’auto et la moto
«Quand mon frère et moi avons repris les rênes en 2007, nous bénéficions d’une structure financière saine, d’une excellente réputation et d’une équipe solide », explique Nicolas Boukather, coprésident du groupe ANB avec son frère jumeau, Anthony. Mais le potentiel de croissance de la société était limité. « Nous représentions une seule marque, Mazda, pour le Liban. » Ils décident de se diversifier, d’agrandir leur réseau et de réinternaliser le service après-vente (SAV). À partir de 2008, ANB s’intéresse au marché des motos et des scooters. L’entreprise obtient plusieurs représentations exclusives : Vespa, Piaggio pour les scooters ; Aprilia, Moto Guzzi, KTM pour les plus grosses cylindrées. En 2013, de petites cylindrées, adaptées aux livreurs, viennent s’ajouter à son offre : l’espagnole Derbi (groupe italien Piaggio) et l’indienne Bajaj. Le groupe ajoute aussi à son escarcelle la marque turque de bus Otokar et crée une agence de location de voitures (ANB Rentacar).
Cette stratégie porte déjà ses fruits : les ventes des voitures représentent 70 % du chiffre d’affaires du groupe aujourd’hui.

Des résultats en progression
Des chiffres donnent la mesure de la progression d’ANB ces dernières années : le groupe a multiplié par plus de trois la croissance de son chiffre d’affaires, de 7 millions en 2005 à environ 27 millions en 2013. Ses effectifs sont passés d’une vingtaine d’employés (47 ans de moyenne d’âge) en 2006, à plus de 100 employés au profil plus jeunes (31 ans de moyenne d’âge) en 2013. De surcroît, le cycle de trésorerie a été réduit de plus 100 jours en 2007 à moins de 10 jours aujourd’hui, permettant à l’entreprise d’avoir une croissance saine, financée sur ses capitaux propres.

L’esprit de “club”
Le Liban a des atouts pour favoriser l’expansion des deux-roues : les routes sont saturées, les places de parking insuffisantes, les trajets effectués courts et le prix de l’essence à la hausse. Mais ce mode de transport alternatif, bien qu’en expansion, reste entaché d’une mauvaise image en terme de sécurité. La faute principalement à l’invasion des produits bas de gamme sur le marché libanais : « Plusieurs dizaines de milliers de deux-roues d’occasion s’échangent chaque année pour seulement un millier de neufs. » D’où l’idée d’ANB d’éduquer le marché, d’améliorer l’image du motard et d’entretenir un club : les clients deviennent les promoteurs d’un “esprit moto”, qui repose en particulier sur le respect du code la route. « Il y a quelques années, rentrer un casque à la main dans un restaurant faisait mauvaise impression, c’est cela que nous avons contribué à changer. Nous avons créé une culture, partagée par les 420 membres du club ANB. « Ses membres sont non seulement des amis mais aussi les ambassadeurs de ce mode de vie au Liban. » Résultat ? ANB détient plus de 40 % des parts de marché deux-roues en 2013 neufs.

Développement et fidélisation des talents
Pour gérer cette croissance, ANB s’est doté d’une vraie direction des ressources humaines (DRH) avec trois salariés. Parmi ses attributions, la réorganisation de la structure hiérarchique et de l’organigramme d’ANB, la mise en place d’une politique d’apprentissage en continu, l’élaboration de procédures claires, ainsi que la définition d’indicateurs-clés de performance. « Nous recrutons des jeunes que nous formons en interne à nos métiers. » ANB a aussi contribué au financement de cycles complémentaires à l’École supérieure des affaires. « Pour fidéliser les talents, nous donnons à nos employés une vision précise de leur avenir professionnel. Ils savent où ils en seront dans six mois, un an… »

Investir dans l’informatique
Pour Nicolas Boukather, les outils technologiques sont primordiaux dans le succès du groupe. « Grâce aux tableaux de bord informatisés, nous avons pressenti très tôt la crise du secteur de l’automobile et avons pu réagir avant qu’il ne soit trop tard. » Différents progiciels, chargés d’optimiser la gestion des stocks, le coût des pièces de rechange, d’améliorer la réactivité des équipes, ou d’assurer une meilleure connaissance des clients, ont été installés. « Toutes les informations sont réunies dans un seul logiciel qui évalue nos disponibilités et réagit en temps réel lorsqu’un fléchissement des ventes se fait sentir. » Résultat : 90 % des modèles Mazda en stock aujourd’hui sont déjà des modèles de 2015.

Une appli mobile pour le consommateur
ANB a développé la première application mobile pour le secteur automobile. Disponible sur App Store et sur Android Market, cette application s’est classée 11e dans le “what’s hot” de l’Apple Store. On peut y choisir sa voiture (couleur, options, prix…), en connaître les disponibilités, mais aussi, s’assurer d’une assistance mécanique, prendre rendez-vous pour une réparation, réserver un véhicule de dépannage ou connaître les montants dus à la Mécanique… L’application pourrait ensuite être revendue en marque blanche, à destination d’autres groupes de distribution automobile.

Réseau et service après-vente
En 2006, ANB possédait une seule succursale à Jal el-Dib et une seconde à Chyah. Aujourd’hui, le groupe en gère neuf dans le Grand Beyrouth, auxquelles s’ajoutent quatre distributeurs sous-traitants régionaux. En moyenne, ses salles d’exposition accueillent 15 000 visiteurs par an. ANB a aussi réinternalisé son service après-vente ainsi que la tôlerie et la peinture sur une unique surface de 15 000 m2 à Nahr el-Mott. « Le service, dans notre métier, c’est le nerf de la guerre. » ANB a d’ailleurs reçu le trophée du meilleur SAV Mazda dans le monde en 2009 et 2011.