Une jeune génération de patrons aux commandes des entreprises

Douze ans. Il aura fallu seulement douze ans à Charles Haddad, 40 ans, pour prendre les rênes de L’Oréal Luxe Middle East. Une belle réussite pour ce marketeur à l’allure affable : sa “business unit” regroupe plus de 900 salariés, et représente la sixième division du géant de la cosmétique aux 27 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2018.

Le parcours de Charles Haddad reste encore une anomalie. Selon une étude du Financial Times parue en 2015, la plupart du temps on ne devient PDG ou directeur général qu’à un âge très respectable, entre 50 et 55 ans. Un quart des patrons y parviennent même bien plus tardivement, à plus de 70 ans. Seuls un cinquième d’entre eux prennent les rênes de leur entreprise autour de 40 ans.

On repère toutefois de plus en plus de quadras déjà patrons. Dans le jargon, on les appelle des “fast trackers” ou des “CEO sprinters”, des hommes ou des femmes qui mettent moins de 24 ans, le temps normalement imparti pour devenir PDG ou DG de grandes organisations, selon une étude publiée par la Harvard Business Review (2018).  « When it comes to power, 30 is the new 50 » (« Quand il s’agit de pouvoir, 30 ans équivaut désormais à 50 »), écrit la revue amércaine Fast Company. « Près de 40 % des salariés américains dépendent déjà d’un jeune patron et ce scénario deviendra majoritaire d’ici à 2025 », y lit-on. Fast Company met là le doigt sur une tendance de fond : sept des dix sociétés cotées en Bourse les plus rentables au monde sont aujourd’hui des sociétés de technologie et l’âge moyen des employés chez Facebook, Apple ou Google ne dépasse pas les 30 ans. « Dans cette nouvelle économie, nous voyons des entrepreneurs d’une vingtaine d’années devenir des milliardaires avant d’avoir 30 ans. Sur le lieu de travail, 30 est définitivement le nouveau 50. »

Leadership renouvelé

Les entreprises de la tech ne sont pas les seules à prendre conscience de cette nouvelle frontière : de plus en plus d’organisations dédient des programmes spécifiques aux (jeunes) “hauts potentiels” afin d’éviter qu’ils ne partent à la concurrence ou qu’ils ne créent leur propre business, faute de voir leurs aspirations prises en compte.

À 40 ans, Fida Abou Chabké, directrice générale du groupe Remy Cointreau pour les divisions de Hong Kong et de Taïwan, figure parmi ces chanceux. « Une équipe spécifique s’occupe du recrutement et du développement des talents dans l’entreprise, raconte-t-elle. Elle fournit des opportunités ou de la mobilité pour les salariés performants. La “talent team” organise un entretien annuel avec chacun de nous en plus des entretiens d’évaluation habituels et de la formation gérés par les managers en coordination avec les ressources humaines. »

L’attention portée à ces futurs patrons explique que les exemples abondent à l’étranger : à 45 ans, Nadine Jaudet (de son nom libanais Abou Jaoudé), par exemple, dirige ENGIE Global Business Support, le centre de services partagés du groupe français. La jeune femme pilote 2 000 salariés et un chiffre d’affaires de plus de 900 millions de dollars. « Je n’ai pas peur d’oser : je suis assez jeune et mature en même temps, assez “alignée” avec moi-même pour savoir ce que je fais. »

Dans la région aussi, de nombreux Libanais ont investi les directions régionales d’entreprises internationales : à 40 ans, Tarek Mounir vient ainsi d’être promu directeur général de la toute jeune nouvelle division Deezer Mena. De même, l’an passé, Saïd Haddad, 47 ans, est devenu vice-président d’Ethicon Moyen-Orient, Afrique et Europe. Johnson & Johnson Medical Devices, dont fait partie Ethicon, a réalisé plus de 26,9 milliards de dollars de vente en 2018. Quant à Hassan Mokdad, 45 ans au compteur, il est depuis quatre ans le PDG de FutureCard, une entreprise qui, d’après une étude du cabinet Nilson Report, se classe parmi les 15 premiers fabricants de cartes à puce au monde.

Besoin de réactivité

Cette quête récente des entreprises pour des dirigeants jeunes tient à un nouveau contexte que certains résument sous l’acronyme VUCA (de l’anglais volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Un concept employé à l’origine par les militaires américains pour développer une implication “light footprint” (empreinte légère) sur le champ de bataille, et que l’entreprise a depuis intégré. « Dans un monde en pleine mutation, où la visibilité se compte en mois et non plus en années, les entreprises cherchent de nouveaux profils de managers », explique Muriel de Fabrègues, maître de conférence à l’Université Paris II Panthéon-Assas (France) qui intervient également à l’Université Saint-Esprit de Kaslik (Usek) sur les questions de management et de ressources humaines. « Appétence au risque, rapidité dans la prise de décision, capacité d’adaptation… Ce n’est plus seulement un parcours que les entreprises recherchent. Elles ont besoin de jeunes patrons, car elles ont besoin de leurs énergies, de leur force, de leur capacité à innover », ajoute-t-elle.

Un constat que Charles Haddad partage, voyant dans sa relative jeunesse une qualité pour mieux appréhender les nouveaux modes de consommation. « On est plus proches des millennials. Les jeunes d’aujourd’hui ont des envies et des exigences bien différentes, que ce soit dans la façon de travailler ou dans la façon de consommer », estime-t-il. Pour ce spécialiste du luxe et de la beauté, les selfies et Instagram ont davantage bouleversé en cinq ans le marché des produits cosmétiques que les vingt-cinq années précédentes.

Et au Liban ? Les exemples sont plus difficiles à trouver : on songe à la Franco-Syrienne Ayla Ziz, 49 ans, PDG d’Unilever Levant-Irak depuis presque trois ans, ou à Mahmoud Sohb, 47 ans, nommé il y a deux ans directeur général de Zaatar W Zeit. Mais les périmètres sont plus réduits, et le phénomène semble moins généralisé. La raison : on doit la chercher du côté du tissu économique du pays, où dominent les entreprises familiales (85 % du secteur privé selon des chiffres communément admis). Conséquence : pas ou peu de places pour les salariés à hauts potentiels, étrangers à la “famiglia”. Même les jeunes membres du clan familial peinent à atteindre les hautes fonctions, la génération des patriarches n’ayant que rarement envie de leur céder la place. « Dans notre entreprise, la génération avant la mienne a voulu mettre en œuvre des principes de bonne gouvernance en prenant du recul et en me permettant, ainsi qu’à mon comité exécutif, d’être autonome dans la prise de décision afin de relever les défis et de répondre aux attentes du conseil d’administration. J’ai de la chance, ce n’est pas le cas chez la plupart de mes pairs », reconnaît Joanne Chéhab, PDG depuis 2017 du groupe Malia.

À défaut, l’expatriation ou la création d’entreprise sont les seules échappatoires pour ces sprinters. Walid Hallassou le confirme : à 39 ans celui qui était parvenu au poste enviable de directeur général de Globemed Liban, le plus gros gestionnaire de service dans le secteur de l’assurance-maladie, savait qu’il n’irait guère plus loin au sein de cette entreprise. « J’avais accompli tout ce qu’une personne à ce niveau de responsabilité peut faire dans une grande organisation. J’avais atteint la limite. » Se sentant plafonner, l’homme a démissionné pour monter, à 44 ans, sa propre entreprise, Waltzing Elephant, qui développe des solutions numériques pour le secteur pharmaceutique. « L’absence de progression de carrière a joué. Je voulais davantage de responsabilités, de liberté et de vitesse. J’ai compris que je me sentirai davantage engagé dans un projet personnel. » Deux ans plus tard, il ne regrette pas son choix : sa start-up emploie 7 salariés et compte 900 utilisateurs.